2008年初，集團董事局決定讓我到南充工作，擔任德美奧翔置業有限公司總經理。對于這個任命，在感謝公司培養的同時，我深感責任重大。當時，光彩大市場正處于從開發建設向正式運營轉變的重要轉折階段。企業面臨轉型，而且由于前期市場定位不準確，導致一期的日用百貨業招商工作遲遲沒有起色。然而，最大的障礙是信心的缺失，包括政府、社會及企業員工都對南充光彩的前景不怎么看好。我帶著公司管理團隊多次深入實地調研，聽取各方面的意見，最后形成了從優化內部管理和增收節支兩方面入手推動市場發展的思路。于是，我們實行精細化、規范化、制度化、流程化管理。經過兩年的努力，南充光彩大市場從夾縫中求生存，謀發展，到如今已能與當地老市場分庭抗禮。事實充分證明，我們在優化內部管理、增收節支方面取得了初步成功。
        首先是明確市場定位。一個市場的定位是否準確直接關系到未來的發展。如果定位準確，就能少走彎路，把握住發展的機遇；如果定位不明，就如盲人騎瞎馬，難免夜半臨深池。到公司后，我和經營管理團隊花了大半年時間走訪商家、市場，最終將南充光彩市場明確定位為：以建材家居為主導，帶動其他產業，實行經營業態多樣化。
        其次是規范管理，形成科學合理，操作性強的制度體系。我們在對原有制度進行梳理的同時，不斷完善新制度，使其更具有可操作性。在市場管理方面，我們規范流程，建立了一整套市場運營的體制和機制，而且在制度的執行上，堅持人人平等、獎懲分明。在財務管理方面，我們積極開展增收節支。一方面成立了市場清理整頓小組，督促和配合招商人員加大對市場業主房款、租金、水電費的催收力度，減少呆賬、壞賬，降低應收賬款，另一方面嚴把預算關，嚴格審批關，嚴格加強監管，保證把有限的資金用在刀刃上。
        第三是優化組織架構，明確崗位工作職責，責任落實到人。在機構改革過程中，南充光彩從原來的11個部門260名員工精簡為9個部門184人，大大降低了管理成本。我們通過學習和培訓，讓員工明白了公司的使命、愿景和發展目標。在優化崗位中，遵循員工“只出不進”的大原則下，所有的人員由我親自面試，定崗定編，實行末尾淘汰制，對于出去的員工讓其明白并不是他不夠優秀，而是由于崗位的精簡。對于留下來的員工更是加強溝通，樹立信心。在這一系列的整頓之后，職責和分工更加明確，工作成績更能被肯定，有獎有罰，獎懲分明，大家的干勁更足了。
        為進一步做強做大市場，我們制訂和實施了詳細的培訓計劃，全面提高員工的綜合素質和業務技能。培訓計劃具體分為外部和內部培訓，外訓包括安排部門經理參加一些對口的、專業的培訓，以利于開拓視野，提高他們的專業技能；內部培訓方面，我們建立講師培訓制度，根據中高層領導的專業特長為員工講解專業知識，提高員工的專業水平，促進有效溝通。
        到目前為止，南充光彩經營業態已達30多個，入駐率達70%。市場的不斷發展使得知名度和美譽度也逐步提升，政府對市場期待和支持也不斷跟進，市場環境越來越好。根據南充城市建設的發展，我們調整思路，確立了“提升建材家居的龍頭地位，壯大五金機電的發展規模，培育其他新興業態”的戰略思路，加大了建材家具的招商力度，取得了初步成功。2010年，南充光彩將強化市場規模優勢，均衡內部各業態的發展，力爭開門率達到80%，努力打造川東北最大的批發市場。